前不久，國際戶外用品產(chǎn)業(yè)協(xié)會在美國北卡羅萊納州召開了年度會議。來自各國戶外用品行業(yè)的專家、企業(yè)主管和零售商齊聚一堂，共同探討經(jīng)營策略和行業(yè)發(fā)展機(jī)會。業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)，隨著參與徒步登山、城市騎行等低門檻戶外運(yùn)動的群體日益增長，這一市場涌現(xiàn)了更多機(jī)會。除了研發(fā)出更易吸引普通大眾的產(chǎn)品外，以提升客戶體驗為前提的全渠道營銷模式已成為商家角力的新領(lǐng)域。未來，真正能占領(lǐng)橋頭堡的或許將是那些玩兒得轉(zhuǎn)線上推廣、拼得過線下服務(wù)的零售商和品牌商。
營銷理念面臨再度革新
如果說幾年前，國際知名戶外品牌的銷售增幅還保持在兩位數(shù)的喜人狀態(tài)，那么，近一年來，全球經(jīng)濟(jì)增長放緩、與時尚品牌間的競爭加劇已使得部分品牌的銷售增幅由正轉(zhuǎn)負(fù)。
以德國市場為例，今年上半年，德國運(yùn)動用品零售商SPORT2000的營業(yè)收入下降了9%。公司總經(jīng)理安德烈亞斯指出，市場飽和以及供貨商過多的因素，促使戶外服市場競爭加劇，當(dāng)前市場上除了消費(fèi)者耳熟能詳?shù)闹麘敉夥b制造商如狼爪、沙菲爾和沙樂華以外，服裝制造商如H&M等也開始搶占戶外運(yùn)動服市場。
面對多重因素導(dǎo)致的市場競爭加劇，商家們在產(chǎn)品推陳出新的同時，也開始思索如何通過營銷模式的創(chuàng)新網(wǎng)羅更多消費(fèi)者。
德國完美零售公司首席執(zhí)行官邁克爾指出，以往，消費(fèi)者只能通過一種方式購買到某種商品，而很多品牌在起步階段，也是專注于某一渠道(單一渠道模式)。例如：耐克董事長兼聯(lián)合創(chuàng)始人費(fèi)爾起初只是開著自己的車沿街售賣跑鞋，最終創(chuàng)立了品牌。如今，這一情況發(fā)生了翻天覆地的變化。數(shù)據(jù)顯示：在德國，有50%消費(fèi)者通過多種渠道購買戶外產(chǎn)品;78%消費(fèi)者信任同齡人在社交媒體的推薦;38%智能機(jī)用戶使用手機(jī)消費(fèi);線上商城的銷售額與去年相比增加了15%以上。這一切都在向我們展示，品牌全渠道銷售的巨大潛力。
線上吸睛注重“趣味性”
相較于其他銷售模式，網(wǎng)絡(luò)平臺的重要意義在于產(chǎn)品選擇眾多，消費(fèi)者能夠隨心所欲地研究產(chǎn)品，并且根據(jù)偏好的不同進(jìn)行商品搜索，而商家也可借助網(wǎng)絡(luò)平臺追蹤用戶行為，及時制定市場策略。近幾年來，中國戶外用品市場展現(xiàn)出蓬勃商機(jī)，一批國際運(yùn)動與戶外零售品牌陸續(xù)涌入，如日本賽標(biāo)、法國迪卡儂，以及澳洲澳道等。在這些品牌中，就不乏將線上業(yè)務(wù)做得有聲有色的行業(yè)翹楚。
實體店服務(wù)提升“體驗感”
線上推廣的重點(diǎn)在于如何獲得更多關(guān)注度，而實體店的營銷策略則更側(cè)重于實時交易，即以提升消費(fèi)者購物體驗來帶動銷售。與其他時裝類的專賣店相比，戶外用品店有著更多文章可做。比如，在銷售產(chǎn)品的同時，為消費(fèi)者提供一個運(yùn)動場所，讓消費(fèi)者能找出適合自己的運(yùn)動方式，從而提升對相應(yīng)運(yùn)動裝備的購買興趣。就如日本戶外用品品牌NOHArabYMIZUNO。
在約435平方米的區(qū)域內(nèi)，NOHARABYMIZUNO設(shè)置了運(yùn)動商品銷售區(qū)(132平方米)、兼具淋浴及存物柜等設(shè)施的跑步及瑜伽中心(116平方米)、咖啡休閑區(qū)(86平方米)、能進(jìn)行瑜伽等活動的練習(xí)室(36平方米)等4個功能區(qū)。在推出了新的銷售與運(yùn)動體驗為一體的店面后，到店的女性消費(fèi)者比例與既有店鋪相比提升了35%~40%。
無縫連接實現(xiàn)渠道貫通
如果僅僅將全渠道營銷定義為實體店銷售，輔以網(wǎng)絡(luò)營銷和手機(jī)終端的推廣，那未免有些目光短淺。隨著商業(yè)信息傳播方式的發(fā)展，戶外用品的商家們所要面對的營銷模式是將上述購買方式構(gòu)成一張“網(wǎng)”，與消費(fèi)者緊密地聯(lián)系在一起。只有做到線上與線下的無縫連接才能更好地詮釋全渠道的優(yōu)勢：為顧客提供更多詳細(xì)產(chǎn)品信息，提供更多的產(chǎn)品組合選擇;零售店客流量增加，網(wǎng)店直接銷售量也隨之增長;形成以公司或品牌為中心的線上線下交流平臺。
作為較早實現(xiàn)線上與線下業(yè)務(wù)聯(lián)動的品牌，迪卡儂在華的發(fā)展路徑值得借鑒。這家在全球設(shè)計、生產(chǎn)和銷售運(yùn)動及戶外產(chǎn)品的法國企業(yè)2003年進(jìn)入中國，其專賣店至今已遍布全國30余個城市。
對消費(fèi)者來說，迪卡儂品牌最大的價值在于體驗式購物與高性價比，這也是該品牌面對競爭者的最有力的武器。但中國消費(fèi)者對體驗式購物的熱衷只是階段性的，當(dāng)市場完全成熟后，現(xiàn)場體驗的需求也會降低。迪卡儂高層意識到，與其受到線上市場的牽制，不如主動出擊。
2010年，迪卡儂啟動在華電商業(yè)務(wù)。迪卡儂最早啟動的是“天貓”店，通過打通現(xiàn)有的企業(yè)管理解決方案系統(tǒng)，獲取日常商品數(shù)據(jù);天貓的訂單數(shù)據(jù)流入相應(yīng)處理系統(tǒng)，根據(jù)就近原則與庫存情況，訂單自動選擇倉庫進(jìn)行發(fā)貨。同時根據(jù)電商庫存情況，發(fā)起補(bǔ)貨通知，并接受庫存調(diào)撥請求。在社會化資源協(xié)同運(yùn)營的解決方案合理運(yùn)用下，從2010年至今，經(jīng)過多年的積累，迪卡儂已在天貓積累了大批忠實用戶。
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